Kto odpowiada za wdrożenie nowej osoby: zadania przełożonego, HR i opiekuna

Wdrożenie nowej osoby to proces rozłożony między kilka ról

Onboarding startuje na etapie rekrutacji i nie kończy się po kilku dniach. Zalecany czas trwania obejmuje cały okres próbny, około 3 miesięcy, a w niektórych organizacjach nawet do pół roku (poradnikprzedsiebiorcy.pl). Nowa osoba opanowuje zadania na stanowisku, poznaje procedury i odnajduje się w relacjach z ludźmi. Każdym z tych obszarów zwykle zajmuje się inna osoba.

Wdrożenie opisuje się modelem 4C. Compliance obejmuje informacje o procedurach obowiązujących w firmie, Clarification – wyznaczenie celów i zadań, Culture – kulturę organizacyjną w wymiarze formalnym i nieformalnym, a Connection – budowanie relacji ze współpracownikami i poczucie przynależności do firmy (Trenkwalder). Dr Tayla Bauer, autorka modelu „4C onboardingu”, definiuje onboarding jako proces przekształcania nowych pracowników z outsiderów w pełnoprawnych członków organizacji.

Według Instytutu Gallupa aż 88 proc. organizacji nie wdraża nowych pracowników efektywnie. Dobrze przeprowadzony onboarding może zwiększyć retencję nawet o 82 proc. i produktywność o 70 proc. (rocketjobs.pl, powołując się na Brandon Hall Group i Aberdeen Group).

Formalności, wyznaczanie celów i codzienne wsparcie to trzy różne rodzaje pracy. Wymagają odmiennego czasu i kompetencji. Odpowiedzialność rozkłada się więc co najmniej między HR (lub osobę przejmującą te zadania), bezpośredniego przełożonego i opiekuna nowej osoby.

Porównanie skuteczności onboardingu – wpływ na retencję i produktywność

Najpierw ustal, kto za co odpowiada

Trenkwalder do elementów skutecznego wdrożenia zalicza precyzyjne zaplanowanie procesu (harmonogram i czas trwania) dopasowane do stanowiska. Wskazuje też wyznaczenie osoby lub zespołu odpowiedzialnego za proces, w tym opiekuna (buddy), oraz komunikację z pracownikiem jeszcze przed dniem rozpoczęcia pracy.

Harmonogram musi odpowiadać stanowisku, bo inny zakres wiedzy i formalności dotyczy pracy przy biurku, a inny stanowiska wymagającego szkoleń czy uprawnień. Przed pierwszym dniem warto wypisać trzy listy. Pierwsza: co musi być gotowe przed startem (dokumenty, sprzęt, dostępy, powiadomienie zespołu). Druga: kto prowadzi nową osobę przez pierwszy dzień i pierwszy tydzień. Trzecia: kto odpowiada za przekazanie wiedzy merytorycznej i za kontakty wewnątrz firmy.

Brak przypisania ról kończy się przewidywalnie. Gdy nie ma opiekuna odpowiedzialnego za komfort nowej osoby, nowy pracownik bywa zasypany informacjami, których nie zapamięta, albo zostaje sam (poradnikprzedsiebiorcy.pl). Chaos, dezorganizacja i brak wsparcia pracodawcy obniżają zaufanie nowego członka zespołu do firmy i jego produktywność (elevatosoftware.com).

Zamiast improwizacji lepiej działa matryca odpowiedzialności i powtarzalne szablony zadań wdrożeniowych. Można je wykorzystać przy kolejnych rekrutacjach. Takie ustrukturyzowanie procesu rekomenduje m.in. omówienie roli office managera w onboardingu na officemanager.pl.

Checklista wdrożeniowa – zadania przed i po pierwszym dniu

Najważniejsze elementy skutecznego onboardingu według ekspertów

HR: formalności, dokumentacja i pierwszy kontakt z organizacją

HR dopełnia formalności pierwszego dnia pracy – umowę, szkolenie BHP, kwestionariusze i oświadczenia (Trenkwalder). Pomaga też nowej osobie wypełnić formularze dotyczące HR, świadczeń i płac. Korzysta z przygotowanej wcześniej listy dokumentów do ukończenia w pierwszym tygodniu (asana.com).

Checklista wdrożeniowa obejmuje też zadania przed startem. To zamówienie sprzętu (laptop, klucz do biura) i wysłanie e-maila powitalnego z informacją, czego nowy pracownik może się spodziewać pierwszego dnia. Oba zadania wykonuje się na tydzień przed datą rozpoczęcia pracy (asana.com).

Druga część roli HR to przekazanie zasad obowiązujących w firmie. Nowa osoba powinna otrzymać spisane reguły i dokumenty referencyjne – dzięki nim zadaje mniej pytań, a pracodawca mniej czasu poświęca na informacje kadrowe (assecobs.pl, asana.com). Wskazówka z assecobs.pl: „podręcznik HR” powinien zostać przeczytany i podpisany przez pracownika już przy zatrudnianiu. Zapewnia to spójne i klarowne prowadzenie kwestii kadrowych od pierwszego dnia.

HR jest też sojusznikiem nowo przyjętego pracownika (assecobs.pl). W małej firmie bez dedykowanego działu HR zadania te najczęściej przejmuje właściciel lub osoba zarządzająca. Rekrutacją i kontaktem z kandydatem zwykle zajmuje się wtedy osobiście właściciel firmy lub menedżer (assecobs.pl).

Przełożony: cele, zadania i oczekiwania na stanowisku

Element „Clarification” w modelu 4C to wyznaczenie celów i zadań podwładnemu (Trenkwalder). Nowa osoba powinna więc od startu wiedzieć, za co konkretnie odpowiada i po czym będzie oceniana. Powinna też znać zadania na pierwsze tygodnie oraz okres próbny.

Przełożony odpowiada również za zaplanowanie kontaktów wewnętrznych. Checklista z asana.com wskazuje, by spotkania 1:1 z osobami, z którymi nowy pracownik będzie ściśle współpracował, zaplanować na tydzień 1 lub 2 przed rozpoczęciem pracy. Daje to nowej osobie szansę poznania współpracowników i ich ról oraz wczesnego wejścia w zespół. Ten sam materiał zaleca omówienie zasad obowiązujących w firmie i udostępnienie dokumentów referencyjnych w pierwszym tygodniu.

W okresie próbnym przełożony regularnie udziela informacji zwrotnej – zarówno o tym, co nowa osoba robi dobrze, jak i o obszarach wymagających korekty. Informacja zwrotna jest na tyle istotna, że w materiałach o onboardingu wymienia się ją jako osobny temat obok narzędzi i przekazywanych informacji (poradnikprzedsiebiorcy.pl). Bez jasno postawionych oczekiwań i informacji zwrotnej nowy pracownik nie oceni, czy zmierza w dobrym kierunku. Przełożony traci też możliwość wczesnej reakcji, gdy coś nie działa.

Opiekun nowej osoby: codzienne wsparcie i integracja z zespołem

Opiekunem (buddy) powinna być osoba z doświadczeniem na danym stanowisku i pewnym stażem w organizacji. To wprost wskazywana cecha dobrego kandydata na opiekuna (poradnikprzedsiebiorcy.pl). Wyznaczenie opiekuna należy też do elementów skutecznego onboardingu obok harmonogramu i komunikacji przed pierwszym dniem (Trenkwalder). Jeśli opiekun nie zostanie wskazany, nowy pracownik zostaje sam z pytaniami, które naturalnie pojawiają się w pierwszych dniach (poradnikprzedsiebiorcy.pl).

Zadania opiekuna dotyczą codzienności, nie oceny. Opiekun odpowiada na bieżące pytania, pokazuje, jak w praktyce wyglądają procedury i gdzie szukać informacji. Tłumaczy nieformalne zasady i zwyczaje zespołu, wprowadza nową osobę w relacje ze współpracownikami i dba o jej komfort w nowym środowisku. Connection w modelu 4C to dbałość o zbudowanie relacji ze współpracownikami i budowę poczucia przynależności do firmy (Trenkwalder).

Wybór opiekuna to decyzja organizacyjna, nie kurtuazyjna. Opiekun musi mieć czas na te zadania. Praktyka wdrożeń pokazuje, że ciągłe pytania nowej osoby odrywają od obowiązków innych pracowników (elevatosoftware.com). Warto z wyprzedzeniem ustalić, kto odpowiada za wsparcie. Trzeba też określić, w jakich godzinach i w jakich sprawach nowa osoba zgłasza się do opiekuna, a w jakich do przełożonego lub HR.

Zalety i ryzyka braku opiekuna w procesie onboardingu

Kto robi co w praktyce: przed startem, pierwszego dnia i w pierwszych tygodniach

Przed pierwszym dniem pracy HR (lub osoba przejmująca te zadania) zamawia sprzęt i przygotowuje miejsce pracy. Wysyła e-mail powitalny z informacją, czego nowy pracownik może się spodziewać. Przygotowuje listę dokumentów do wypełnienia i kontaktuje się z nową osobą jeszcze przed datą rozpoczęcia pracy (asana.com, Trenkwalder).

Przełożony planuje wtedy cele na pierwszy okres oraz spotkania 1:1 z kluczowymi współpracownikami. Opiekun przygotowuje się do roli przewodnika po zespole.

Pierwszego dnia HR dopełnia formalności – umowę, szkolenie BHP, kwestionariusze i oświadczenia. Przekazuje też zasady obowiązujące w firmie i dokumenty referencyjne (Trenkwalder, asana.com).

Do zadań pierwszego dnia należy zwiedzanie biura i budynku (asana.com). Przełożony przedstawia zakres obowiązków i oczekiwania, a opiekun przejmuje bieżące pytania.

W pierwszych tygodniach HR pomaga domknąć dokumentację w pierwszym tygodniu i pozostaje punktem kontaktu w sprawach kadrowych. Przełożony prowadzi spotkania 1:1 z nową osobą i kluczowymi współpracownikami oraz udziela informacji zwrotnej. Opiekun towarzyszy w codziennej pracy i integracji z zespołem.

Taki podział – HR za formalności i komunikację, przełożony za cele i informację zwrotną, opiekun za wsparcie i integrację – pozwala uniknąć dwóch typowych błędów. Chodzi o nakładanie się obowiązków (dwie osoby robią to samo) i luki w procesie (nikt nie odpowiada za dany element).

Gdzie HR, przełożony i opiekun muszą działać razem

Najczęstsze niepowodzenia onboardingu wynikają z braku współpracy, a nie z braku zaangażowania jednej osoby. Nowy pracownik zostaje pierwszego dnia zasypany informacjami, których nie zapamięta, albo zostaje sam, gdy nie wyznaczono opiekuna (poradnikprzedsiebiorcy.pl).

Skutki widać w liczbach. Z powodu źle przeprowadzonej aklimatyzacji aż 40 proc. nowych pracowników już w ciągu pierwszych czterech miesięcy szuka nowego miejsca zatrudnienia (elevatosoftware.com). 33 proc. pracowników rozważa poszukiwanie nowego zajęcia w ciągu zaledwie pół roku od podjęcia pracy (officemanager.pl).

Chaos i logistyczne niedociągnięcia w dniu rozpoczęcia pracy nowa osoba odczytuje jako sygnał o słabości organizacyjnej firmy. Potęguje to frustrację i zwiększa prawdopodobieństwo szybkiej rezygnacji (officemanager.pl). Koszt rekrutacji i wdrożenia nowej osoby szacuje się na 20–30 proc. rocznego wynagrodzenia pracownika (officemanager.pl). Utrzymanie dobrego pracownika jest tańsze niż pozyskanie lub wyszkolenie nowego (elevatosoftware.com). Firmy inwestujące w programy wdrożeniowe odnotowują 54-procentowy wzrost zaangażowania podwładnych. Pracownicy po skutecznym procesie adaptacyjnym mogą osiągnąć wzrost produktywności nawet o 50 proc. w pierwszym roku zatrudnienia (officemanager.pl).

Role powinny wymieniać informacje na bieżąco. HR przekazuje przełożonemu i opiekunowi, które formalności są zamknięte. Przełożony sygnalizuje, jak nowa osoba radzi sobie z zadaniami. Opiekun zgłasza pytania i problemy z codziennej pracy. Punktem wyjścia jest matryca odpowiedzialności i szablony zadań wdrożeniowych. Wspiera je regularne sprawdzanie, czy wdrożenie przebiega zgodnie z planem (officemanager.pl).

Koszty i ryzyko związane z nieudanym wdrożeniem

Gdy nie ma działu HR: kto przejmuje odpowiedzialność w małej firmie

W małej organizacji zadania HR najczęściej przejmuje właściciel lub osoba zarządzająca – to ona zwykle osobiście prowadzi rekrutację i kontakt z kandydatami (assecobs.pl). Ta sama osoba musi więc przygotować dokumentację zatrudnieniową. Musi też przekazać zasady obowiązujące w firmie, wyznaczyć cele i zadbać o relacje nowej osoby z zespołem.

Rozwiązaniem jest spisanie podstawowych zasad i przygotowanie prostego podręcznika wdrożeniowego. Gdy pracownicy otrzymają spisane, jasne reguły obowiązujące w firmie, zadają mniej pytań, a pracodawca rzadziej udziela informacji kadrowych. „Podręcznik HR” powinien zostać przeczytany i podpisany przez pracownika już w momencie zatrudniania (assecobs.pl).

Zestaw szablonów i checklist pozwala przeprowadzić wdrożenie bez wymyślania procesu od nowa przy każdym przyjęciu (asana.com). W skład zestawu wchodzą: zamówienie sprzętu tydzień przed startem, e-mail powitalny, lista dokumentów do wypełnienia w pierwszym tygodniu i plan spotkań 1:1.

Drugim krokiem jest wyznaczenie opiekuna spośród osób z doświadczeniem na danym stanowisku i stażem w organizacji (poradnikprzedsiebiorcy.pl). Codzienne pytania trafiają wtedy do właściwej osoby, a właściciel lub menedżer nie staje się jedynym wąskim gardłem w firmie. W małej organizacji ryzyko jest szczególnie duże. Rekrutacja i wdrożenie pochłaniają czas tych samych osób, które odpowiadają za bieżące wyniki firmy. Brak spisanych zasad oznacza, że proces zależy od doraźnych decyzji i niepowtarzalnych rozwiązań.