Praca zdalna i hybrydowa: organizacja pracy zespołu poza biurem

Od pracy pandemicznej do stałych zasad w Kodeksie pracy

Praca zdalna nie jest już rozwiązaniem tymczasowym. 7 kwietnia 2023 r. przepisy o pracy zdalnej weszły do Kodeksu pracy i zastąpiły regulacje o telepracy. Podstawą była ustawa z 1 grudnia 2022 r. o zmianie ustawy – Kodeks pracy oraz niektórych innych ustaw.

Minister rodziny Marlena Maląg mówiła: „To ważny dzień dla rynku pracy w Polsce – w piątek wchodzą w życie przepisy o pracy zdalnej. To odpowiedź na zmieniające się trendy oraz postulaty pracowników i pracodawców, którzy korzystali lub korzystają z tej formy pracy upowszechnionej w czasie pandemii”. Szefowa MRiPS wskazywała, że nowe przepisy w pełni regulują kwestie wcześniej określone w tzw. specustawie covidowej oraz te, których tam brakowało – m.in. zwrot kosztów za energię elektryczną.

Zmiana nie nastąpiła z dnia na dzień. Przed wejściem noweli komentatorzy zauważali, że przepisy pozwalały pracodawcom polecać pracę zdalną przez trzy miesiące po zakończeniu stanu zagrożenia epidemicznego. Dawało to czas na przygotowanie dokumentacji i zasad wewnętrznych.

Dla menedżerów to trwała zmiana perspektywy. Praktyka doradcza pokazuje, że w pracy zdalnej i hybrydowej szybko pojawiają się pytania nie tylko o to, „co wolno, a czego nie wolno”, lecz także o rolę menedżera, pracownika i sposób rozliczania zadań. Kodeks pracy reguluje te obszary przynajmniej częściowo, ale wiele zależy od ustaleń w zespole.

Kluczowe daty i zmiany w pracy zdalnej w Polsce

Zdalna całkowita, hybrydowa i okazjonalna – jaki model wybrać dla zespołu

Zgodnie z definicją ustawową praca zdalna może być wykonywana całkowicie lub częściowo w miejscu wskazanym przez pracownika i każdorazowo uzgodnionym z pracodawcą, w tym pod adresem zamieszkania pracownika. W szczególności może być wykonywana z wykorzystaniem środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość. Miejsce wskazuje pracownik, ale potrzebna jest zgoda pracodawcy – żadna strona nie decyduje arbitralnie. Jeśli pracodawca z góry wyznacza miejsce wykonywania pracy, przepisy o pracy zdalnej nie mają zastosowania.

Kodeks pracy wyróżnia trzy główne rodzaje pracy zdalnej. Standardowa jest uzgodniona przy zawieraniu umowy albo w trakcie zatrudnienia. Praca na polecenie pracodawcy obowiązuje w stanach nadzwyczajnych, zagrożenia epidemicznego i epidemii oraz trzy miesiące po ich odwołaniu. Wprowadza się ją, gdy zapewnienie bezpiecznych i higienicznych warunków pracy w dotychczasowym miejscu nie jest czasowo możliwe z powodu siły wyższej – wymieniano również pożar lub zalanie w zakładzie pracy. Trzeci rodzaj to praca okazjonalna.

Praca zdalna okazjonalna to wąski wyjątek. Wykonuje się ją na wniosek pracownika, w wymiarze nieprzekraczającym 24 dni w roku kalendarzowym. Wniosek można złożyć w formie papierowej lub elektronicznej. Tryb dotyczy okoliczności incydentalnych, uzasadnionych wyłącznie potrzebą pracownika. Typowy przykład to opieka nad członkiem rodziny wymagającym doraźnego wsparcia.

Wybór modelu to decyzja organizacyjna, nie tylko prawna. Zestaw charakter pracy – czy zadania da się wykonywać poza siedzibą pracodawcy – ze sposobem współpracy zespołu (czy wymaga częstego kontaktu bezpośredniego), dostępnością narzędzi i danych oraz indywidualnymi potrzebami pracowników.

Model całkowicie zdalny sprawdza się przy zadaniach samodzielnych i dobrze zmierzonych. Hybryda wymaga jasnych reguł obecności. Praca okazjonalna odpowiada na potrzeby punktowe i nie wymaga przebudowy całej organizacji.

Porównanie modeli pracy zdalnej według Kodeksu pracy

Regulamin, porozumienie i codzienne oczekiwania

Zasady pracy zdalnej powinny być uregulowane w porozumieniu pracodawcy z zakładowymi organizacjami zawodowymi. Jeśli nie uda się go zawrzeć albo u pracodawcy nie działa zakładowa organizacja związkowa, zasady określa regulamin pracy zdalnej.

Ustalenia o pracy zdalnej można przyjąć przy zawieraniu umowy o pracę lub w trakcie zatrudnienia. Jeśli potrzeba pracy zdalnej pojawia się później, zmiana formy wykonywania pracy może nastąpić z inicjatywy pracodawcy albo na wniosek pracownika w formie papierowej albo elektronicznej. To wyjątek od ogólnej zasady, że zmiana warunków umowy o pracę wymaga formy pisemnej.

Sam dokument nie rozwiąże codziennych nieporozumień, jeśli zespół nie ma ustalonego sposobu pracy. Spiszcie – w prostym dokumencie wewnętrznym lub na poziomie zespołu – kanały komunikacji i ich przeznaczenie, godziny dostępności, sposób zgłaszania nieobecności i przerw. Ustalcie też oczekiwany czas reakcji, raportowanie zadań, zakres odpowiedzialności i ścieżkę zgłaszania problemów.

Osobno ustal zasady reagowania na sytuacje nietypowe: brak kontaktu, niedotrzymywanie terminów, podejrzenie, że praca nie idzie zgodnie z ustaleniami. Im wcześniej zespół wie, jak przebiega eskalacja i kto ją prowadzi, tym rzadziej powstają konflikty i domysły.

Dane prawne dotyczące pracy zdalnej w Polsce

Menedżer w zespole rozproszonym: zaufanie, kontrola i reakcja na nadużycia

Menedżerowie zespołów zdalnych i hybrydowych dostają pytania, na które przepisy nie odpowiadają wprost. W dyskusjach eksperckich pojawia się np. kwestia, czy menedżerka może wymagać określonego układu dni pracy w biurze i w domu. Inne pytanie brzmi, skąd ma mieć pewność, że osoba z zespołu pracuje w warunkach spełniających standardy BHP – w szczególności czy jej stanowisko jest choćby w podstawowym zakresie ergonomiczne.

Fundamentem jest zaufanie połączone z jasno określoną odpowiedzialnością. Zamiast kontrolować obecność, kontroluj efekty: konkretne zadania, terminy, kryteria oceny ich wykonania i sposób raportowania. Pracownik ma wiedzieć, z czego będzie rozliczany i jak wygląda dobra realizacja zadania.

Kontrola nie polega na stałym nadzorze, lecz na przewidywalności. Regularne, krótkie rozmowy o postępach, przeszkodach i priorytetach pozwalają wychwycić problem, zanim zmieni się w spór. Ustal też, jakich narzędzi i kanałów zespół używa służbowo. To ułatwia organizację pracy i wyjaśnianie wątpliwości.

Przy nadużyciach lub utrzymujących się trudnościach reakcja powinna być stopniowana. Najpierw rozmowa wyjaśniająca i usunięcie przyczyn: przeciążenie, niejasny zakres zadań, problemy techniczne, sytuacja osobista. Potem jasne oczekiwania co do zmiany zachowania i termin weryfikacji. Dopiero na końcu środki formalne z przepisów i regulacji wewnętrznych. Zasady stosuj jednakowo do wszystkich w zespole.

Zalety i ryzyka pracy zdalnej według Kodeksu pracy

Rytm pracy i komunikacja, która nie wyklucza zdalnych

W zespole rozproszonym komunikacja wymaga rytmu, nie przypadku. Pomagają stałe punkty w kalendarzu: krótkie spotkanie na start tygodnia lub dnia, regularne spotkanie zespołu oraz indywidualne rozmowy menedżera z pracownikiem. Osobny czas na pracę skupioną wyznacz wtedy, gdy nikt nie oczekuje natychmiastowej odpowiedzi.

Każde ustalenie zamykaj zapisem: notatką ze spotkania, zadaniem w narzędziu do zarządzania pracą, krótkim podsumowaniem wysłanym po rozmowie. Dzięki temu osoby pracujące z domu nie tracą informacji i nie muszą polegać na tym, co usłyszały „przy okazji” w biurze.

Podział zadań ma być widoczny i jednoznaczny: kto odpowiada, na kiedy, z kim współpracuje i jaki jest oczekiwany rezultat. Osoby zdalne powinny mieć realny udział w decyzjach – zapraszaj je do dyskusji, w której zapadają ustalenia, a nie tylko do odbioru gotowych decyzji.

W spotkaniach hybrydowych kluczowa jest symetria. Gdy część zespołu siedzi w sali, a część przed ekranem, wszyscy powinni być w tym samym kanale. Mają taki sam dostęp do materiałów i możliwość zabrania głosu. Ustal, że decyzje zapadają w miejscu widocznym dla wszystkich, a nie w kuluarowej rozmowie po spotkaniu.

BHP, ergonomia i zwrot kosztów pracy zdalnej

Nowe przepisy uregulowały kwestie, których brakowało w regulacjach pandemicznych – jak wskazywała szefowa MRiPS, m.in. zwrot kosztów za energię elektryczną. Zakres i sposób pokrywania kosztów pracy zdalnej ustala się na poziomie organizacji, zależnie od jej charakteru i przyjętych rozwiązań.

Po stronie pracodawcy pozostaje zapewnienie bezpiecznych i higienicznych warunków pracy zdalnej. W praktyce to nie tylko dokumenty, lecz także stanowisko pracy: odpowiednie wyposażenie, ergonomię, przerwy oraz dostęp pracownika do informacji i szkoleń z zakresu BHP.

Pracownik też ma obowiązki. Gdy praca zdalna ma być wykonywana na polecenie pracodawcy, bezpośrednio przed wydaniem polecenia pracownik składa oświadczenie, że ma warunki lokalowe i techniczne do pracy zdalnej. Oświadczenie może złożyć papierowo albo elektronicznie.

Zadbaj o przegląd stanowisk pracy – choćby przez ankietę lub rozmowę – oraz jasną informację, jakie elementy wyposażenia zapewnia pracodawca, co pracownik może wypożyczyć, a co jest po jego stronie. Ustalenia o kosztach muszą być spójne z regulaminem lub porozumieniem i znane zespołowi, by nie budziły wątpliwości już przy pierwszym rozliczeniu.

Wnioski o pracę zdalną, którym pracodawca nie może odmówić bez powodu

Kodeks pracy wskazuje grupę pracowników, których wnioski o pracę zdalną pracodawca co do zasady musi uwzględnić. Zgodnie z ustawą chodzi m.in. o pracownicę w ciąży, rodziców dzieci do lat 4, rodziców dzieci z niepełnosprawnościami oraz osoby opiekujące się innym członkiem rodziny z orzeczeniem o niepełnosprawności. Odmowa jest możliwa, gdy praca zdalna nie jest możliwa ze względu na organizację pracy lub rodzaj pracy – przykładem są służby mundurowe.

Zgodnie z omówieniem nowelizacji pracodawca musi co do zasady uwzględnić wniosek pracownika – rodzica dziecka z orzeczeniem o niepełnosprawności albo orzeczeniem o umiarkowanym lub znacznym stopniu niepełnosprawności. Chodzi też o pracownicę w ciąży oraz pracownika wychowującego dziecko do 4. roku życia. Trzecia grupa to pracownik opiekujący się innym członkiem najbliższej rodziny lub inną osobą pozostającą we wspólnym gospodarstwie domowym, posiadających orzeczenie o niepełnosprawności albo o znacznym stopniu niepełnosprawności.

Odmowa w tych przypadkach jest wyjątkiem, który trzeba uzasadnić. W praktyce trzeba realnie ocenić, czy zadania da się wykonywać poza biurem i czy organizacja pracy na tym nie ucierpi – a nie odwoływać się do ogólnej niechęci do pracy zdalnej.

Resort rodziny wskazywał, że wejście w życie przepisów o pracy zdalnej to znaczące ułatwienia w godzeniu obowiązków rodzinnych i zawodowych. Dla menedżera to zadanie organizacyjne: przyjęcie wniosku zwykle wymaga przemyślenia podziału zadań i zastępstw tak, aby nie zakłócić pracy reszty zespołu. Planuj to wspólnie z pracownikiem, zamiast traktować jego potrzebę jako problem do odrzucenia.

Powrót do biura i elastyczność bez nierównego traktowania

Powrót do pracy stacjonarnej reguluje art. 67(22) § 1 Kodeksu pracy. Pracownicy, którzy w trakcie zatrudnienia przeszli na pracę zdalną, a także pracodawca mogą złożyć wiążący wniosek o zaprzestanie pracy zdalnej i przywrócenie poprzednich warunków wykonywania pracy. Strony ustalają wtedy termin, od którego nastąpi przywrócenie poprzednich warunków – nie dłuższy niż 30 dni od dnia otrzymania wniosku. Bez porozumienia przywrócenie następuje w dniu następującym po upływie 30 dni od dnia otrzymania wniosku.

Uwaga na zakres przepisu. Jak wskazywano w komentarzach do noweli, art. 67(22) § 1 dotyczy wyłącznie pracowników, którzy przeszli na pracę zdalną w trakcie zatrudnienia. Nie obejmuje osób, które uzgodniły pracę zdalną już przy zawieraniu umowy – one nie mają jednostronnej ścieżki powrotu do biura.

Ta asymetria budziła i nadal budzi wątpliwości. W komentarzu dla serwisu Prawo.pl dr hab. Monika Gładoch, prof. UKSW, kierownik Katedry Prawa Pracy, radca prawny, mówiła: „Na dłuższą metę jest to przepis bardzo niebezpieczny społecznie. Taniej, nie zawsze znaczy lepiej. Już pandemia COVID-19 bardzo nas zmieniła jako społeczeństwo, a ta regulacja może spowodować niebezpieczne zjawisko społeczne. Powinna istnieć jednak jakaś możliwość złożenia wniosku o zatrudnienie w biurze, a nie całkowitego skazywania tych osób na zgodę pracodawcy, o ile oczywiście jest to możliwe organizacyjnie”. Prawnicy mówili wręcz o ryzyku dyskryminacji i nierównego traktowania pracowników.

Dla organizacji płynie z tego praktyczny wniosek: polityka powrotu do biura musi być przejrzysta i stosowana równo. Określ z góry, jak firma traktuje osoby zatrudnione w trybie zdalnym od początku, jak przebiega rozmowa o zmianie trybu pracy i jak uzasadnia się decyzje odmowne. Jasne kryteria chronią zespół przed poczuciem nierównego traktowania, a pracodawcę przed zarzutem arbitralności.

Checklista wdrożeniowa dla menedżera i HR

Checklista wdrożeniowa dla menedżera i HR